东阿阿胶集团公司实施和佳ERP解决方案

　　6、企业所有常规产品和新开发产品的技术参数实行统一标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化。

　　7、全面建成企业Internet网，并部分实现了与外协供需商业伙伴的网络化商务往来。

　　8、规范并细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量。

　　9、促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。

　　10、为企业建立了科学的管理体系，推动了企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责明确、科学合理。

　　11、培养了一批具备超前理念的技术骨干和管理队伍。

　　八、实施过程中出现的问题及解决办法

　　实施ERP项目是一项工作难度大的系统工程，基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上，由于企业的基础管理不是很规范，实施过程中遇到的阻力相当大，这主要是因为员工的认识水平不是很统一，以及部分员工团队合作精神较差引起的。思想的转变需要有一个过程，但项目实施人员不是被动地等待，而是及时向项目领导小组汇报项目的进展情况和存在的问题，取得一把手强有力的支持，必要时采取强硬的管理手段保证了系统的实施。我们也发现随着实施的更进一步深入，面临的问题更多，遇到的阻力更大，遇到问题我们总是通过各种办法解决：

　　1、及时向项目领导小组汇报项目进展情况和存在的问题，不断强化思想培训和技术培训工作，提高全员的认识水平，保证他们在思想上与企业保持一致。

　　2、资源调度冲突问题。软件提供商在实施ERP时，都或多或少的需要进行客户化定制和二次开发工作，这样可能会使系统的稳定性有所降低。协调处理需要时间，有时会开了一个又一个，但很难解决实际问题。另外，在实施中也经常会遇到因工作安排冲突，使实施工作很难进行下去。解决办法：明确各单位的项目负责人和联络员，要求实施部门的负责人为该模块的组长，该部门的业务骨干，为联络员，实行周计划、周例会和周考核的办法进行逐步落实推进。

　　3、计算机应用水平不一，培训难度较大。这里主要是针对一线使用计算机操作的业务人员，有的业务人员从未接触过计算机，自身年龄较大，畏难情绪较高。解决办法：培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次的培训。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能A、B、C》、《精彩华章，尽在我的WORD》、《天机算尽，表里如一EXCEL》和《I我所爱，E网情深；十个问答，化你疑心》等，保证了培训任务的完成。

　　十、成功实施ERP系统的体会

　　（一）企业"一把手"的强力支持

　　ERP系统不是单纯的计算机项目，而是一项管理系统工程，离开了"一把手"的支持将寸步难行。项目在实施过程中，阿胶集团公司总经理亲自任领导小组组长和总设计师，多次召开会议，听取进度汇报并协调整个项目的进行，对出现的问题果断进行处理，有力地推动了整个项目实施工作的推进。

　　（二）要立足企业管理创新

　　对ERP有不少企业存在一些误区，认为搞ERP就是买计算机，买软件，或者认为ERP是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好象不上ERP，企业不够档次,这样搞ERP肯定是要失败的。ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。

　　（三）充分认识ERP系统的困难和艰巨性

　　ERP的实施是一个非常庞大的系统工程，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制、国家大的经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知。实施ERP的难点在于企业管理本身，而不是软件技术。由于管理体制的原因，企业管理中还有一些"人治"的色彩，有许多地方是无章可循或有章不循；企业有的部门管理基础薄弱，数据不完整，不规范；信息采集和处理手段落后；业务操作随意性很大，工作方式因人而异；各管理部门相互独立，各自为政等等。这就要求项目实施领导小组，必须从企业整体利益出发对各部门的业务流程进行整合、重组。业务流程的重组要改变人们的工作习惯和方式，甚至会触动某些人的利益，因此ERP的实施中必然会遇到很大的阻力。另外，规范企业的管理也不是一朝一夕的事情，ERP系统的建立和完善需要相当长的时期。我们只有对ERP实施的困难有充分的估计和认识，才能够有足够的动力和韧劲去发现问题，解决问题。

　　（四）遵循"十六字"的原则

　　ERP项目是一个高投入、实施周期长、投资回收期长的巨大的工程。整个项目一气呵成当然好，但是投资风险太大，一旦失败，就会给企业造成巨大损失。为此，阿胶集团在项目立项时就确定了"效益驱动、总体规划、重点突破、分步实施"的原则。我们认真分析了企业自身的优势和差距，找准实施ERP的切入点，从财务、销售、供应等企业最关键的几个管理子系统入手，并在短时期取得了明显的效果，增强了企业各级人员上下对成功实施ERP的信心。

　　（五）有效的、不间断的培训

　　ERP项目实施过程中，还要抓好各层次的培训，包括对领导层和业务人员的ERP管理思想、业务流程和操作方法的培训。使ERP理论和方法能够深入人心，取得企业上下对项目的理解、支持和配合。有些工作人员在项目启动前，从未接触过计算机更谈不上对ERP的了解，许多人患上计算机和ERP恐惧症，造成项目实施退缩不前。但通过大量的教育和不间断的培训，使他们消除了疑虑，增强了信心，并成为系统的最终使用者。

　　（六）有力的实施队伍和严密的保障措施

　　ERP的实施必须有一支强有力的实施队伍和严密的保障措施。实施队伍不仅是指软件人员队伍，也包括管理人员。管理人员是ERP系统运行的主体。系统的调研和分析、业务流程重组，最终系统的运行都必须有管理人员的积极参与和通力配合。如果没有一支高素质的管理人员队伍，再先进的ERP也只是空中楼阁。此外，还必须有一套严密的实施组织和措施，使每个子系统的实施按总体要求编排实施计划，每个程序落实到人，按期考核。项目实施小组定期检查评审项目完成情况，随时根据项目进展情况协调各部门的关系。

　　（七）加强基础数据的整理

　　ERP系统是一个严密的管理系统，其数据的是否准确、及时和可靠，是以各业务环节的数据完整性和准确性为基础的。人们常说，"三分技术、七分管理、十二分数据"，就是这个道理。一些常用的基础数据，如产品数据、客户数据等，系统的大多数业务处理都依赖它们，对系统是至关重要的。如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统的运行将寸步难行。

　　（八）严格的时间管理与有效的计划控制

　　安排好有限的时间与制定合理的工作计划，是项目达到预期目标的关键因素。项目实施小组制定了详细的整体实施计划、指导计划、滚动计划、上线切换时间计划等，同时采用了一系列有效的时间管理方法。

　　（九）严格执行项目监理制度

　　由企业内部的审计部门和软件商的咨询部门组成的监督机构，对整个ERP项目的实施进行风险分析和跟踪，及时提出防范措施。监督贯穿于项目从规划、准备、实施到系统运行的全过程，跟踪实施进展和工作质量，保证项目实施得到有效的控制和达到预期目标。

　　（十）认真阶段性总结，遵循渐进原则

　　一个阶段工作完成后，须及时总结该阶段取得的成绩和存在的不足，考察阶段目标是否如期达到，为下一阶段目标及任务的完成提供可资借鉴的经验。实施过程中，要遵循科学的实施方法，既不能操之过急，也不能把时间拖得太久。操之过急则可能"欲速则不达"，拖得太久则会推迟效益的获取，不利于保持员工的工作积极性，因此成功的机会也会相应减少。

　　十一、总结

　　阿胶集团在2000年之所以能够取得这样大的成就，无疑信息化建设特别是ERP项目的实施，发挥了非常重要的作用。但需要强调的是，无论ERP的思想和管理手段如何超前，技术如何先进，但有一点是肯定的，企业离不开人，人的作用是首要因素，尤其是企业的管理层众志成城实施ERP的决心至关重要。在整个ERP项目的实施过程中，阿胶集团企业文化和基础管理的规范也起到了重要影响，二者是相互结合，互为促进的。如果集团的基础制度化管理不够完善，在公司内部没有实行员工竞争上岗的机制，那么，实施ERP系统的难度肯定是非常大的。

　　对于国内的企业尤其是国有传统企业来说，在实施ERP项目之前，如果企业的基础管理能够规范化，管理制度也相对较为完善的话，那么在实施ERP项目时，肯定会缩短实施时间，并将大幅度提高成功的把握。企业如果管理本身比较粗放，或者是还处在完全凭个人经验决策的阶段，这样的企业也并不是说不可以实施ERP系统，二者完全可以并行改进和实施，但难度相对较大，效果也不一样，因为二者的管理水平不在一个起点上。但如果不进行信息化建设，不实施ERP系统，肯定会更落后。信息化系统应该早点实施，而实施ERP系统，则早实施早受益。