今年二月，领英入华一年，沈博阳总结领英的努力无外乎三方面：人、架构和产品。
“我们在进入中国之前花了近4年时间研究”，沈博阳定义领英中国为非传统意义上的跨国公司分支，而是一个创业公司，通过与红杉资本和宽带资本合作成立合资公司，保证了团队独立自主。
在这一年里，领英完成团队组建，简化团队沟通层级，与微博、微信等社交产品进行整合，秘密开发具有中国特点的社交媒体平台。对于未来，沈博阳认为中国面临非常严重的人才短缺和技能鸿沟，中国的职场人士需要、领英也会引入像Lynda一样的职业教育平台。
正如刚刚上任时，沈博阳给美国的同事展示的一幅内含两艘宇宙飞船的画。LinkedIn总部像大的宇宙飞船，领英中国像小飞船，小飞船一方面要长得像大飞船，另一方面还需要跑得快且敏捷。
入华一年 领英“本土化”
新浪科技：LinkedIn创始人里德?霍夫曼此次中国行，包括今晚一个公开演讲，之后在北京、上海还有几场活动，可以说对中国市场都非常重视，能不能分享一些他和领英中国包括和您之间的一些有趣的故事。
沈博阳：他对中国的发展是非常非常关注。2004年，他第一次来中国，那时领英在美国刚刚创立，但是他觉得中国市场大，有想法一定要把领英带到中国来。2010年，他再到中国，认真研究了中国市场，为什么国外公司在中国没做好，后来他找到我，去年一年来中国大概4次，今年我们计划5月6月还会过来，他对中国支持非常大。
新浪科技：你们之间经常沟通中国市场的发展策略吗？
沈博阳：对，我直接向他汇报，更多的跟产品、大的方向策略相关，我每周四一个小时的时间打电话给他，沟通中国的情况。
新浪科技：现在领英进入中国市场已经一年多了，主要的突破在哪里？
沈博阳：过去的一年是我们进入中国的第一年，当作一个大的起始年，国外的公司在中国没有成功的先例，我们需要很深入的研究中国市场，发现失败原因。我们发现在中国做成功无外乎把三件事情做好，人、架构还有产品。过去一年，我们也在这三个方向上做了很多努力。
人方面，领英是一家有成功创业经历的公司，打造了一个有创业基因的好团队；架构方面，我是中国区的第一个员工，直接向CEO汇报，中国有这么多跨国互联网公司，他们在中国的业绩做的非常大，但很少有直接向CEO汇报的。另外，我们在中国搭建了一个非常完善的团队，都是直接向我来汇报。
产品方面，对于我们来讲，简单的做一个汉化是肯定不够的，所以我们做了很多产品本土化的努力，包括跟微信、微博的深入结合，跟微信进行了双向打通，把用户的职业身份显示在微信账号里，打造一个微信领英名片；跟QQ邮箱进行越来越深入的整合，在QQ邮箱里创造了第一个所谓职业签名，发邮件的时候直接把你领英的这些身份写到这个邮件里；还有跟阿里巴巴的合作也在深入，第一期合作就是B2B的英文网站进行了账号绑定。
这些东西是我们很多本土化的尝试，但是我们觉得还不够，所以下一步要做的是，我们要单独开发一款针对中国的新产品。
新浪科技：之前您曾经说过，不会在领英产品里面加入娱乐的功能，要保证这种严肃的职场氛围，要做到无趣但有用，但事实上这与中国以人情为主的一种社交文化其实并不是特别符合，可能会有一些比如说用户黏性差的这种问题，您怎么看？
沈博阳：对，这是一个非常好的问题，当你做一个大的社交产品的时候，你会发现有一个很大的问题就是用户的兴趣会变，比如中国社交产品的生命周期，从最早的BBS，到校内网、人人网，开心网，再到微博，再后来更多愿意花时间在手机上、在微信上。但做职业社交的时候，我们不能把产品做的这么时髦、这么性感，这样的话我们的产品生命力也有同样的周期性。
但是一个产品做的相对来讲不时髦、不性感，并不意味着一个产品不要强调它的社交属性，LinkedIn是一个非常好的职业社交产品，10年前霍夫曼做这个产品的时候，基于PC、邮箱，现在一个好的社交产品永远要有无限的场景。在无限的场景来看LinkedIn全球这个产品不够好，它的无线化做的并不好。所以我们要把用户在手机上进行互动的这些功能加进去。
新浪科技：现在领英中国主要的用户群呢？主要目标的用户群是比较中高端的吗，还是？
沈博阳：这个用户群，其实我们也在思考。刚进入中国的时候清晰的听到了两种声音，一是LinkedIn在中国肯定失败，因为它不能本土化；另一种声音告诉我，LinkedIn我最喜欢它高大上，我就喜欢它端着滴水不漏，我就喜欢它英文的调性，如果它变得太本土化、太Low了我就不用。
所以引起了我们很多的思考，看到中国确实会有两类人群，一类人群是说英语的人群，在外企工作过，有过国外生活的经历，或者以后想出国，这群人对LinkedIn现有的全球产品很容易接受；另一类，中国有更大的更年轻的一个职场群体，我们现有的产品可能不一定很好的能够打动他。比如无线化做的还不够，比如产品上还有很多英文界面，这方面我们要努力改进。
新浪科技：现在领英中国营收模式大概是怎样？大部分的收入还是来自于人才解决方案？
沈博阳：对，LinkedIn的商业模式非常非常有意思，从不同的角度看是不同的生意。如果从用户、B2C的角度看，LinkedIn是一个互联网公司，靠免费给用户提供服务；但从另一个角度看，我们是一个B2B解决方案公司。我们给企业提供三个比较大的解决方案，一是招聘解决方案，二是营销解决方案，三是销售解决方案。
具体来说，招聘解决方案差不多占全年收入的50%以上，营销解决方案大概占20%以上，剩下的有两部分，一部分是个人高级账号，另一部分是销售解决方案。
新浪科技：高级账号（付费用户）大概占个人用户的比例是怎样？这种收费模式在中国其实是有一定的阻力？
沈博阳：高级账号更多的是企业来买，而不是用户个人。一方面，中国可能不太习惯这种付费服务方式，超过99%的用户都是使用LinkedIn的免费服务方式，短期内我们没有打算去改变这个收费模式。
新浪科技：现在总部对中国到目前为止有没有一些收入和用户数上的要求？
沈博阳：总部对我们没有太多的要求，因为LinkedIn在中国采取了一个非常特殊的模式，以创业公司或者合资公司的方式在中国运行。除了我们的大股东LinkedIn之外，还有红杉资本，还有宽带资本，另外我们团队也持股。所以三方、四方组成了一个董事会，里面有霍夫曼、杰弗里、沈南鹏，我，我们团队。我们每个季度会开董事会，专门对于领英中国的问题进行讨论。从这个角度来讲，我们一方面是向领英来汇报，但更多的是向董事会汇报。
董事会要求很简单，第一年打基础，搭建一个非常好的团队，建立很好的信任感。另一方面，更多的还是去本土化和用户增长。所以去年一年时间，整个用户数翻番，企业客户数翻番。
4月底推出中国特色的社交媒体平台
新浪科技：刚才你提到领英本土化尝试，下一步要做的是单独开发一款针对中国的新产品。现在这个产品大家都非常关心，进展怎么样？
沈博阳：我们觉得还是暂时保密，内部正在做，这个产品的研发等都是独立于全球来进行的，我们要打造一个具有中国特点的社交媒体平台，具体细节不太方便透露，计划月底把这个产品推出来。
新浪科技：LinkedIn之前在其他的国家或者地区从来没有过说让他们独自开与一个产品，为什么中国市场可以享受到那么特别的待遇？
沈博阳：可能是我对总部教育的好，当然这是开玩笑。一是我觉得LinkedIn的CEO杰弗里、创始人霍夫曼都有中国情结，他们愿意LinkedIn在中国做好。他们跟我讲，进入中国跟华尔街没有关系，跟公司的短期利益没有关系，进入中国是“连接全球的职场”的公司使命。
另外，他们觉得中国市场非常非常大。中国是世界经济非常重要的一部分，他们非常愿意LinkedIn在中国能做好。但我们看到之前国外互联网公司在中国都没有做好，这里面有很多的原因，比如说市场非常大，竞争非常激烈，运作行为比较独特，非常特殊的政策监管，所以我们如果想在中国成功，必须要一个冒更大的更睿智的风险，开发一款专门中国的产品的话是必须的。
还有，之前国外互联网公司在中国各有各的失败原因，但有一个共通的原因是路径依赖。因为他们总是假设同一个全球化的产品，在美国可以成功，在欧洲可以成功，在东南亚可以成功，为什么在中国不能成功？只做本土化肯定不行，这是我们下决心为什么要在中国开发一款产品的原因。
新浪科技：这款新产品是完全独立于LinkedIn体系之外的吗？
沈博阳：我只能说的是，尤其对工程开发的角度来讲，是完全独立于领英的产品。比如产品技术选型上是我们独立运作，不依附于领英任何一个现有的产品架构，只有这样才能保证我们像一个创业公司一样快速的迭代、快速的发展，在中国可能就要加入中国企业提供的服务商，而不是像领英一样采取自己的服务器、自己的数据中心的平台。
新浪科技：我听说你刚刚上任的时候去美国给你的同事展示了一幅画，两艘宇宙飞船，你说领英中国就是比较小的那个，但是是要保证在整个体系下要有一致性和无缝对接，但是你要独立开发一款产品怎么样做到一致性和无缝对接？
沈博阳：2013年底，我决定加入领英，那个时候很明确，我用一个创业公司的方式把这家公司做成，因为之前没有成功的经历，必须用创业的方式去做。
那时候我计划把团队拉到五道口、中关村一个民宅里，一个三室一厅要挤进四五十人，才有创业的感觉。但跟总部的沟通发现，这种完全本土的套路不一定能成功，因为没有办法利用领英现成的全球化平台，一个完全的百分之百的本土创业的套路，很难和总部共鸣、对接。
在这里面我做了一个思考，这张图有两个方面，一方面告诉总部，LinkedIn总部是一个宇宙飞船、航空母舰，我们在中国做这件事更像一个小的飞船，这个小的飞船一方面要跑的非常非常快，而且非常非常敏捷，另一方面，这个小的飞船必须要长的像这个航空母舰，不然的话没有办法跟这个航空母舰对接，利用好航空母舰的资源。
第二个理念是我试图要建立非常好的信任，因为我们在中国无论跑的再快，在竞争激烈的情况下难免有缺漏，有一些底线出问题，但是很重要一点，我们最重要的一个底线，无论在中国做什么样的事情都不能损害领英全球的品牌，其他的东西中国产品都可以自己决定。
未来引入类Lynda的职业教育
新浪科技：现在有越来越多的人想上LinkedIn，使用LinkedIn的产品，包括想要在LinkedIn上，通过LinkedIn来寻找工作，从您的使用经验来看，其实大家主要会犯的一些错误是什么？或者说您给使用的人有没有一些建议？
沈博阳：错误不敢说，因为千万不要试图做一个产品去教用户怎样使用，我们更多相当于在做一个扑克牌，具体怎么样玩法，用户自己选择。
至于领英使用方法还是有很多有意思的窍门。比如给用户提供了四个核心的价值，一个是个人的职业身份，第二个是人脉管理，第三个是给用户提供的知识洞察，第四个是商业机会。对于个人的职业身份来讲，希望用户毕业就习惯在LinkedIn上记录他职业发展的每一个生涯、每一个进度；对于人脉管理来讲，鼓励用户通过你的一度、二度人脉去发掘更多的人脉关系；另外，更多的花时间去看看其他人的简历，见贤思齐。
新浪科技：不久之前LinkedIn刚刚以15亿的美元收购了Lynda，您觉得这笔交易对于LinkedIn的意义是什么？
沈博阳：这是我们有史以来最大的收购，15亿美金。LinkedIn提供了一个核心的价值叫知识洞察，Lynda恰巧是一个关于知识洞察的平台，但更深层次的看，LinkedIn未来很大的一个愿景是打造世界上第一个经济图谱。有公司、有个人、有工作、有职业技能、有学校等等，这些加在一起的存在是一个经济图谱。
LinkedIn对每一个工作所需要的职业技能标注的非常清楚，对于每个人所具备的职业技能标注的非常清楚。但是发现很多时候，这些技能和工作之间存在一个不匹配，很多人并不具备一个好的技能去得到这份工作，这个技能的差距由谁来选择？我们希望由Lynda这样的服务来选择。
比如Lynda不同于传统的在线教育，他所提供的都是那些关于职业教育的一个小的模式、一种教育的特征，所以当一个用户在领英上发现他的职业技能需要这样去补充的时候，我们同时能够给他提供这样视频的教材，提供更完美的整合的方法。
新浪科技：这样的服务未来会进入中国吗？
沈博阳：会，中国的职场人士一定需要一个像Lynda这样的平台，未来中国面临非常非常人才短缺的问题。但另一方面，很多工作找不到合适的人才，我们把这叫技能鸿沟，在中国这种现象越来越突出，所以我相信类似LinkedIn的产品，或者在中国类似的产品，一定能够受到用户的欢迎。
